ライブ配信／アーカイブ配信（２週間、何度でもご視聴可）
清水会の地域密着型Ｍ＆Ａ-瀬戸際の病院を、なぜ買ったのか-
10月20日(火)
医療法人清水会 会長
清水 鴻一郎（しみず こういちろう） 氏
医療法人清水会 副理事長
清水 幹久（しみず みきひさ） 氏
病院・医療業の後継者不在率は６割を超え、１院だけで生き残ることが難しい時代です。本講演では、債務超過に陥った地方の中小病院を医療法人清水会がＭ＆Ａで迎え入れ、時間をかけて再建に導いた実例をお話しします。財務諸表の向こう側に答えがあり、その先に見えてくるのは組織の文化です。単なる規模拡大がリスクとなる中、なぜこの１件を選び、買う側・譲る側双方にどんなメリットがあったのか、ＰＭＩの実際まで経営者自らの視点で解説します。地域医療を担う経営者にとって、実践的な知見をお届けします。
１．清水会グループの概要とＭ＆Ａの背景
-京都清水メディケアシステムグループの全体像
２．先方の経営危機とＭ＆Ａ打診の経緯
-買収先医療法人の債務超過・自主再建の限界、なぜ「売る」という決断に至ったか
-ＬＯＩ（基本合意書）締結までの水面下の調整
３．受諾判断と実務-交渉からクロージングまで
-「５６床」「稼働率６０％割れ」「人件費率６０％超」-財務・非財務ＤＤで見えた実態
-バリュエーション（企業価値評価）とスキーム選択（合併／事業譲渡／出資持分譲渡）の勘所
-なぜ受け入れたのか-本院とエリアが被らない地理的補完性、個人保証リスクの引き受け
-「決断は早く、統合は時間をかけて」というスピード感のバランス
４．買収後のＰＭＩ（経営統合プロセス）-相手の文化を尊重した「融合型」再建
-財務諸表の向こう側に、必ず答えがある-そして、その先に見えてくるのが「文化」
-「リストラ、ゼロ」-相手の文化・誇りを尊重した自然減による人員適正化
-キーパーソン（医師・看護師長クラス）の離反防止、経営陣の処遇設計
-段階的な清水会文化への融合-「見える化」と病床再編（回復期リハビリ特化）
５．再建の成果と組織活性化
-「マイナス１０００万円→黒字化、３年」-月次キャッシュフローの実際
-「２５人中１０人」-新人職員配属に見る組織活性化の証
-人事交流による相乗効果、譲渡側トップのその後の処遇
６．今後の展望-清水会が目指す地域医療グループ像
-「単独病院では生き残れない」-国の社会保障政策・地域医療構想が向かう先
-「エリアを抑える」-買う側のメリットは規模拡大ではなく面としての地域戦略
-回復期リハビリ拠点としての地域戦略、次なるＭ＆Ａ構想
-２０２６年医療法改正（医師偏在対策）を踏まえた次の一手
７．質疑応答
１９７３年大阪医科大（現 大阪医科薬科大学）卒、京都大学医学部脳神経外科入局。８０年、大阪医科大学大学院博士課程修了。米国シカゴ大に日本臨床薬理学会 海外研修員として２年間の留学後、大阪医科大脳神経外科講師、助教授（現 准教授）を経て、８８年に清水病院（現 京都リハビリテーション病院）院長に就任。１９９３年京都府議会議員に当選。その後６４床の小病院のバックアップ機能の強化を目的に２０００年導入の介護保険新設に対応し１９９９年、２００１年と立て続けに介護保健施設を新設。２００２年医療法人清水会理事長に就任。更なる医療と介護の連携を目指し社会福祉法人弥勒会を継承し、２００３年井手町高齢者総合福祉センター(特養等)を設立。その後特別養護老人ホームを３カ所に展開。２００５年衆議院議員当選(自民党)。厚生労働委員会に所属。社会医療法人制度設立などに尽力。２０１５年病院機能を急性期から回復期リハビリテーションに特化し、京都リハビリテーション病院を開設。同敷地内に老健、特養を併設。２０２６年７月医療法人社団優久会(透析クリニック、腎臓疾患専門クリニック)をＭ＆Ａ。優久会理事長に就任、清水会会長、京都清水メディケアシステム会長。
１９７７年１２月５日、京都府生まれ。幼少期に米国シカゴで生活後、京都に帰国。医学部中退後、衆議院議員事務所に所属し医療政策の立案等に携わる。帰郷後、昭和２８年創業の医療法人清水会（現：京都清水メディケアシステム）に入職。急激に膨大したグループ各施設にＩＣＴ化、ＤＸ化を導入し、経営の効率化、見える化を主導。病院のＭ＆Ａに関しては具体的な作業を担当。今回の優久会Ｍ＆Ａに関しても経営統合の具体的作業を担う。グループ事業の安定運営に寄与。
